Era necessário definir o novo valor, imprimir etiquetas, distribuir a alteração para as lojas e colocar uma equipe para percorrer corredores substituindo os preços manualmente. Quanto maior a operação, maior o custo para executar algo aparentemente simples.
Essa limitação ajudou a construir nossa percepção de que o preço encontrado na gôndola é relativamente estável. Ele pode mudar amanhã, na próxima promoção ou na próxima semana, mas dificilmente esperamos que mude enquanto estamos fazendo compras.
Essa lógica começa a ser desmontada.
Grandes varejistas estão acelerando a adoção das chamadas Electronic Shelf Labels (ESLs), ou etiquetas eletrônicas de prateleira. No Walmart, a expansão anunciada em 2024 previa a implementação em 2.300 lojas norte-americanas até 2026. Em março de 2026, a companhia informou que aproximadamente 2.300 unidades já estavam utilizando a tecnologia e que esperava expandi-la para toda a rede nos Estados Unidos no período seguinte. Uma alteração que anteriormente poderia levar até dois dias para ser executada manualmente pode agora acontecer em minutos.
A Kroger também vem ampliando o uso dessas etiquetas. Em junho de 2026, a rede informou que a tecnologia já estava presente em quase um quarto de suas lojas nos Estados Unidos.
À primeira vista, parece apenas mais um projeto de eficiência operacional.
Não é.
A etiqueta eletrônica pode ser apenas a parte visível de uma transformação muito maior na forma como empresas tomam decisões de preço.
Quando o preço deixa de ser uma tarefa operacional
Existe uma diferença enorme entre decidir alterar um preço e conseguir alterar esse preço.
No modelo tradicional, mesmo que uma empresa tenha sistemas capazes de analisar estoque, vendas e margem em tempo real, existe um gargalo físico: alguém precisa trocar a etiqueta.
Quando essa última etapa deixa de ser manual, o custo operacional de uma mudança de preço cai drasticamente.
O Walmart afirma possuir mais de 120 mil produtos nas prateleiras de suas lojas e realizar milhares de atualizações de preço semanalmente. Com etiquetas digitais, valores aprovados podem ser enviados para as prateleiras eletronicamente, eliminando boa parte do trabalho de substituir etiquetas de papel.
Esse ganho já justificaria a tecnologia.
Mas ele não é a parte mais interessante.
O verdadeiro potencial aparece quando essa infraestrutura deixa de funcionar apenas como um novo display e começa a fazer parte de um ecossistema de dados.
É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre etiquetas.
E passa a ser sobre inteligência de preço.
A verdadeira transformação começa atrás da etiqueta
Imagine uma rede varejista capaz de combinar informações sobre estoque disponível, velocidade de venda, margem por produto, prazo de validade, histórico de demanda, sazonalidade, promoções, preços da concorrência e previsão de consumo.
O sistema identifica, por exemplo, que determinado alimento possui estoque acima do esperado e que uma parcela significativa desse estoque se aproxima da validade.
A empresa tem algumas alternativas.
Pode manter o preço e correr o risco de perder produto.
Pode aplicar uma promoção ampla.
Ou pode utilizar um modelo de decisão capaz de calcular qual redução teria maior probabilidade de acelerar a saída do estoque sem destruir desnecessariamente sua margem.
Algumas horas depois, os dados podem apontar outra situação. O estoque diminuiu mais rapidamente que o previsto, a procura aumentou ou uma promoção atingiu seu objetivo.
O sistema pode recomendar uma nova decisão.
Do ponto de vista tecnológico, as etiquetas eletrônicas reduzem drasticamente a fricção necessária para colocar essas decisões na loja física. Pesquisas sobre o tema destacam justamente que ESLs conectadas a sistemas centralizados permitem alterações de preços em larga escala e abrem espaço para modelos mais dinâmicos de precificação baseados em variáveis como estoque, demanda, horário ou calendário promocional.
Isso não significa que todas essas aplicações estejam sendo utilizadas hoje pelas grandes redes.
Significa algo talvez mais importante: a infraestrutura capaz de suportá-las está sendo construída.
A precificação dinâmica já faz parte da nossa vida
A lógica de alterar preços conforme condições de mercado não nasceu no supermercado.
Companhias aéreas fazem isso há décadas. O preço de uma passagem varia conforme ocupação do voo, antecedência da compra, procura e outras variáveis.
Hotéis alteram tarifas conforme ocupação e calendário.
Aplicativos de transporte aumentam valores quando existe uma combinação entre demanda elevada e baixa disponibilidade de motoristas.
Ingressos, estacionamentos, e-commerces e diferentes plataformas digitais também trabalham com algum nível de variação.
Nós aprendemos a conviver com isso porque o ambiente digital tornou o preço variável parte da experiência.
Uma passagem pesquisada hoje pode custar diferente amanhã. Um hotel pode ficar mais caro conforme a data se aproxima. Um produto em um e-commerce pode entrar e sair de promoção rapidamente.
No supermercado físico, porém, a relação psicológica é diferente.
Existe algo muito concreto em caminhar até uma gôndola e enxergar um preço.
A etiqueta cria a sensação de que aquele valor pertence ao produto.
Por isso, quando a lógica digital de precificação chega ao ambiente físico, surge um problema que não pode ser resolvido apenas com tecnologia.
Dynamic pricing, surge pricing e preço personalizado não são a mesma coisa
Parte da discussão atual mistura conceitos diferentes.
Precificação dinâmica significa alterar preços de acordo com condições previamente definidas. Reduzir o preço de um produto próximo da validade é uma forma possível de dynamic pricing. Alterar preços conforme estoque ou calendário promocional também pode ser.
Surge pricing é uma aplicação mais específica: aumentar preços em momentos de pico de demanda.
Existe ainda uma terceira categoria, potencialmente muito mais sensível: a precificação personalizada ou “surveillance pricing”. Nesse modelo, informações sobre uma pessoa ou grupo — localização, histórico de compras, comportamento de navegação ou outros dados — podem influenciar o preço ou promoção apresentados.
A distinção importa porque a existência de uma etiqueta eletrônica não significa automaticamente que a empresa esteja praticando qualquer uma dessas formas de precificação.
O Walmart afirma expressamente que suas etiquetas apenas exibem preços previamente aprovados, não utilizam inteligência artificial para reajustar valores conforme demanda ou identidade do consumidor e não alteram o preço individualmente para pessoas diferentes. A empresa também afirma que as mudanças normalmente acontecem fora do horário regular de compras.
A Kroger, que foi alvo de questionamentos públicos sobre o tema, também declarou que não pratica surge pricing. Pesquisas recentes sobre a implementação de etiquetas eletrônicas em supermercados norte-americanos tampouco encontraram evidências de aumento relevante de surge pricing depois da adoção da tecnologia no varejista analisado.
Portanto, seria errado afirmar que supermercados já estão aumentando automaticamente o preço da água porque está calor ou o preço de determinado alimento porque mais pessoas chegaram à loja.
Mas seria igualmente ingênuo ignorar o que está acontecendo.
A barreira operacional que dificultava alterações frequentes de preço está desaparecendo.
Quando dados, automação e inteligência artificial entram na equação
Esse movimento acompanha uma transformação empresarial muito maior.
Durante anos, digitalizar empresas significava transformar papel em software. Planilhas viraram sistemas. Documentos foram para a nuvem. Processos passaram para plataformas digitais.
Agora entramos em outra fase.
A questão não é apenas armazenar informação, mas utilizar dados para tomar decisões continuamente.
Um varejista pode ter milhões de registros de compra, comportamento de estoque, promoções anteriores, sazonalidade e movimentações de produtos. Inteligência artificial e modelos preditivos aumentam a capacidade de encontrar relações nesses dados que seriam impossíveis de analisar manualmente em escala.
O resultado é uma mudança de paradigma.
Em vez de perguntar “qual deve ser o preço deste produto?”, a empresa passa a perguntar “qual deve ser o preço deste produto, nesta situação, considerando estes objetivos e estas restrições?”.
É uma diferença aparentemente pequena, mas estrategicamente enorme.
O preço deixa de ser apenas um número cadastrado.
Passa a ser uma variável de gestão.
O potencial empresarial é enorme
Quando utilizada com regras claras, a capacidade de tomar decisões de preço de forma mais rápida pode atacar problemas muito concretos do varejo:
- Redução de desperdício: produtos perecíveis podem receber markdowns de maneira mais rápida quando existe risco de perda.
- Proteção de margem: decisões podem considerar simultaneamente estoque, velocidade de venda e rentabilidade, evitando descontos generalizados sem necessidade.
- Eficiência operacional: milhares de alterações podem ser executadas sem mobilizar equipes para trocar etiquetas manualmente.
- Melhor gestão de estoque: preço pode se tornar uma das ferramentas utilizadas para equilibrar demanda e disponibilidade de produtos.
- Promoções mais inteligentes: campanhas podem ser planejadas e executadas com maior velocidade, usando resultados anteriores para orientar novas decisões.
É fácil entender por que empresas se interessam por essa estrutura.
O problema é que eficiência econômica não é o único indicador que precisa ser acompanhado.
Existe outro ativo envolvido.
Confiança.
O maior risco não está no algoritmo
Imagine dois consumidores comprando o mesmo produto.
Um pagou R$ 20 pela manhã. Outro encontrou o mesmo item por R$ 27 à tarde.
Talvez exista uma excelente justificativa econômica para a alteração.
Mas o consumidor conhece essa justificativa?
Se não conhece, sua interpretação pode ser completamente diferente daquela feita pelo algoritmo.
Em vez de pensar “o estoque mudou e o preço foi recalculado”, ele pode pensar: “estão cobrando mais porque sabem que agora eu preciso comprar”.
Essa percepção importa.
Pesquisas sobre precificação algorítmica indicam que preços dinâmicos podem reduzir a confiança no varejista, especialmente quando o consumidor não compreende por que o preço mudou. Outro estudo publicado em 2025 especificamente sobre etiquetas digitais também identificou a confiança nas informações exibidas como um ponto importante na adoção dessa tecnologia.
A tecnologia pode otimizar a margem de uma compra e deteriorar o relacionamento de anos com aquele consumidor.
É aí que a discussão deixa de ser apenas matemática.
O debate está migrando de tecnologia para governança
O avanço dessas tecnologias também começou a chamar a atenção dos reguladores.
Em 2025, a Federal Trade Commission dos Estados Unidos divulgou resultados iniciais de um estudo sobre surveillance pricing. A investigação encontrou empresas intermediárias capazes de utilizar informações como localização, comportamento de navegação, histórico de compras e outros sinais para ajudar varejistas a personalizar ofertas ou preços. Isso não significa que todo varejista esteja utilizando essas capacidades, mas comprova que o mercado tecnológico para esse tipo de decisão existe.
Em agosto de 2026, a FTC avançou novamente e abriu consulta sobre uma política relacionada à divulgação do uso de dados pessoais na definição de preços individualizados. O foco da discussão é significativo: quando a empresa utiliza informações sobre uma pessoa para determinar quanto acredita que ela está disposta a pagar, a transparência deixa de ser apenas uma boa prática de marketing e passa a ocupar o centro do debate regulatório.
Essa discussão provavelmente será cada vez mais importante.
Porque existe uma linha clara entre usar inteligência para operar melhor e utilizar assimetria de informação para extrair o máximo possível de cada consumidor.
Tecnicamente, as duas coisas podem parecer otimização.
Para o cliente, são experiências completamente diferentes.
O que o varejo pode aprender com essa transformação
Na Arsenal Growth, defendemos que tecnologia isolada não transforma uma empresa.
Estrutura transforma.
O Método AVANCE parte justamente dessa lógica: Planejamento, Estrutura, Relacionamento, Performance e Vendas precisam funcionar de maneira integrada. Uma empresa que implementa inteligência artificial sem definir regras de negócio apenas automatiza decisões que talvez já estivessem erradas.
Na precificação não é diferente.
O planejamento precisa definir objetivos e limites. A estrutura precisa garantir qualidade dos dados e integração entre sistemas. O relacionamento precisa considerar como o consumidor perceberá aquela decisão. A performance precisa medir não apenas margem por produto, mas comportamento, recompra e impacto na experiência. E vendas precisam transformar toda essa inteligência em crescimento sustentável, não apenas em ganho financeiro de curto prazo.
A empresa realmente avançada não é aquela que consegue alterar milhares de preços em segundos.
É aquela que sabe quando deve fazer isso, por que deve fazer e quando deve escolher não fazer.
A próxima revolução do varejo talvez não seja a etiqueta eletrônica
As etiquetas de papel provavelmente não desaparecerão do dia para a noite.
Mas o movimento em curso mostra algo maior sobre o futuro das empresas.
Estamos construindo organizações em que cada vez mais decisões poderão ser tomadas com base em dados, executadas automaticamente e recalculadas conforme novas informações entram no sistema.
Preço é apenas uma dessas decisões.
Marketing, estoque, atendimento, logística, vendas e relacionamento já caminham na mesma direção.
Por isso, olhar para uma pequena tela eletrônica presa à prateleira e enxergar apenas uma etiqueta mais moderna é observar a parte menos importante da mudança.
A etiqueta é a interface.
A transformação acontece atrás dela.
Dados, automação, inteligência artificial e capacidade de decisão em tempo real estão começando a se conectar ao mundo físico da mesma forma que já se conectaram ao mundo digital.
A tecnologia para isso está avançando rapidamente.
A próxima grande pergunta talvez não seja se as empresas conseguirão fazer isso.
Será outra:
até onde elas deveriam ir?
Porque, em um mercado no qual praticamente tudo poderá ser otimizado por algoritmos, confiança, transparência e estratégia podem se tornar vantagens competitivas ainda mais importantes do que a própria tecnologia.
Sua empresa está usando tecnologia ou construindo inteligência?
Implementar ferramentas é relativamente fácil. Integrar dados, processos, experiência do cliente e estratégia comercial para que essas ferramentas gerem crescimento é uma discussão muito mais profunda.
É exatamente esse tipo de diagnóstico que o Método AVANCE busca construir.
Se sua empresa está investindo em marketing, vendas, automação ou inteligência artificial, mas ainda sente que as iniciativas funcionam de maneira isolada, talvez o próximo passo não seja contratar mais uma ferramenta.
Talvez seja organizar o sistema inteiro.